Todo va a cambiar

Capítulo 12. Un caso práctico: Google

"La misión de Google es organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil."

Larry Page y Sergey Brin (1999)

Google es una historia reciente, de desarrollo vertiginoso, y que casi todo el mundo conoce. Todo en la empresa es como una película en cámara rápida: en once años, Google ha pasado de ser un proyecto en la cabeza de dos estudiantes doctorales de Stanford, a ser el motor de búsqueda utilizado por la gran mayoría de la población en casi todos los países del mundo, una de las mejores empresas para trabajar según la revista Fortune, una de las mejor cotizadas en los mercados financieros, y una de las más fuertemente vigiladas por las autoridades antimonopolio. Jocosamente, hay quien habla de un AG y un DG, un Antes de Google y un Después de Google, algo que, al menos en lo concerniente a la historia de Internet, es decididamente así.

Ante tan vertiginosa evolución, no resulta sorprendente darse cuenta de que la gran mayoría de las personas que utilizan Google todos los días o escuchan hablar de ella no sepan, en realidad, como funciona. Para el usuario medio, el funcionamiento de Google es un misterio: no entienden cómo es capaz de brindar los mejores resultados en su buscador ni cómo puede valer tanto una empresa que no cobra prácticamente nada a sus usuarios. Pero tampoco se preocupan demasiado por entenderlo. Es como si el rutilante éxito de Google prevaleciese sobre la necesidad de explicación alguna para sus usuarios: funciona, y ya está. Para las empresas, sin embargo, no es así: en muchos países del mundo, tener una buena posición en Google cuando tus clientes potenciales buscan determinadas palabras significa ya la diferencia entre el éxito y el fracaso. Cada día más, lo que no aparece en Google, no existe.

Situémonos en la cabeza de sus fundadores en 1999: hacer un doctorado en una de las universidades más prestigiosas de los Estados Unidos es una experiencia sumamente intensa. Los estudiantes doctorales llegan al punto de obsesionarse con sus temáticas, de vivirlas muy intensamente, y porqué no, de odiarlas también en determinadas ocasiones. Y uno de los momentos más importantes en esa denominada "grad-student life", o "vida del estudiante doctoral", es la decisión del tema de investigación. Así, cuando Larry Page y Sergey Brin empezaron a barajar la hipótesis de que analizar las relaciones en forma de enlaces entre páginas web era una mejor manera de calcular la relevancia que simplemente contar el número de apariciones de una palabra en ellas, cayeron en seguida en la cuenta de que tenían entre las manos algo muy importante.

Para entender la importancia de este hecho, demos un paso atrás e intentemos entender el funcionamiento de algo tan fundamental en la web como un motor de búsqueda: para desarrollar su trabajo, un motor de búsqueda no puede salir a buscar lo que un usuario le pide cada vez que éste introduce un término en la cajita correspondiente. Con la dimensión de la web, encontrar en tiempo real cuál es la página más relevante a ese término sería algo que llevaría no horas, sino seguramente días: los usuarios tendrían que enviar sus consultas y quedarse esperando a recibir el resultado, algo impensable. En su lugar, lo que hace un buscador es construir un índice, una base de datos propia, una especie de copia referenciada de la web. Para ello, desarrollan unos programas denominados "arañas", "bots", "spiders" o "crawlers", que llegan a una página y realizan un análisis de ésta, que suele denominarse "parsing" o, en versión castellano imposible, "parseado". Esto consiste en la obtención de métricas como las frecuencias de las palabras existentes en la página, la eliminación de artículos y otras palabras irrelevantes, las distancias relativas entre términos, la importancia o peso de los mismos en función de que estén en un título o en el cuerpo del texto, etc., que son inmediatamente almacenadas en una base de datos junto con la dirección de la página. Cuando la araña termina el análisis de una página, simplemente toma un vínculo en ella, y se desplaza a otra página. Al llegar a la nueva página, debe primero comprobar si se encuentra ya en la base de datos. Si efectivamente es así, comprobará la versión existente en la base de datos con respecto a la que ha encontrado en la web, verificará la fecha de la última actualización, y si no ha habido cambios, continuará a la siguiente página. Si por el contrario, los ha habido, actualizará la base de datos con los cambios correspondientes. Así, paso a paso, a una velocidad vertiginosa, la araña acaba construyendo una base de datos en la que se encuentran los análisis de una gran cantidad de páginas de la web. Una base de datos sobre la que, con la suficiente memoria y capacidad de proceso, sí es posible lanzar consultas con respecto a un término específico con posibilidades de devolver resultados en un tiempo razonable. Esta base de datos, o índice, es objeto de una gran competencia entre los diferentes motores de búsqueda: lógicamente, a mayor índice, mayor cobertura y mejores resultados.

Sin embargo, con este procedimiento solo hemos solucionado la primera mitad del problema, que es además conceptualmente la más sencilla. Una vez que la base de datos devuelve como resultado de la búsqueda de nuestro término un listado de todas las páginas que lo contienen, encontramos el segundo problema: ¿cómo ordenar ese listado para que ubique primero las páginas más relevantes para ese término específico? En algunos buscadores, la respuesta a la pregunta era clara: los primeros resultados, los más destacados, eran simplemente vendidos al mejor postor, aquellos que pagaban más. En ocasiones, de hecho, las páginas que el buscador devolvía eran sencillamente irrelevantes para el término buscado, pero habían pagado por él: se trataba simplemente de ver qué términos eran más buscados en la red, y adquirirlos para así garantizarse una visibilidad elevada: comprar el término "Pamela Anderson" era como comprar las mejores vallas de la ciudad, y poco importaba que tras hacer clic el usuario apareciesen, en lugar de las obras literarias seleccionadas de Pamela Anderson, la web de una empresa de hipotecas.

El problema de este método era que los usuarios no percibían relevancia: los resultados no correspondían a lo que ellos realmente buscaban, sino al criterio de quién pagaba más. En realidad, era un modelo de negocio perfectamente válido, y es de hecho el que se emplea en la publicidad convencional: aquel que tiene recursos para adquirir los mejores espacios o las mejores franjas de tiempo, pone sus productos o servicios delante de los ojos de los clientes, sin más complicación, sin prácticamente adaptar el producto anunciado al contexto en el que aparece el anuncio. Lo que ocurre es que como modelo de búsqueda, simplemente no era sostenible, porque los resultados, que eran la razón de la búsqueda, no eran adecuados. Además, el problema volvía a aparecer superadas las posiciones objeto de la venta: ¿cómo debíamos ordenar las siguientes? En ese sentido, los buscadores empezaron a aplicar la estadística: si una página repetía muchas veces una palabra, debía ser que dicha palabra era importante en la página, y por tanto la ponían por encima de otra página que los repitiese en menos ocasiones. Un razonamiento simplista y obvio que, precisamente por serlo, no funcionaba: dados los incentivos para querer aparecer entre los primeros resultados, los webmasters de las páginas tomaban los términos más buscados en Internet, y los repetían un montón de veces en sus páginas, para así engañar al motor de búsqueda. Como una cosa así no tenía sentido ninguno de cara al visitante, lo que hacían era aplicar trucos tan burdos como poner dichos términos destinados a engañar a la araña de manera que no molestasen al visitante, por ejemplo, en color de letra blanco sobre fondo blanco. Rudimentario, pero eficiente durante un cierto tiempo. Otras metodologías incluían el análisis de las metaetiquetas de la página, es decir, de los descriptores del contenido que el propio webmaster aplicaba, y que, por tanto, eran objeto de igual tipo de fallos. La evidencia era clara: la relevancia era algo demasiado importante como para dejarlo en manos de los propios sujetos que debían ser ordenados.

La idea de Larry y Sergey era originalmente tan simple como buscar un criterio que en lugar de estar en la propia página, estuviese en otro lugar, bajo el control de otros actores, y con las menores posibilidades de manipulación. Y esa métrica "mágica" la encontraron en los vínculos o enlaces: por lógica, si muchas páginas vinculan a una concreta cuando mencionan una palabra determinada Un enlace es un comando HTML que contiene dos partes: un texto y un destino. Google interpreta un enlace como un voto hacia la página destino para el término especificado como texto., debía ser que esa página era relevante para esa palabra. Si muchas páginas, al referirse a Pamela Anderson, vinculaban a www.pamelaanderson.com, seguramente era que esa página era la mejor para localizar sus obras literarias más prominentes. Después de todo, el procedimiento no hacía más que reflejar una verdad de la sabiduría popular: "¿dónde va Vicente? Donde va la gente"... En el fondo, cada enlace era como un dedo señalando un contenido, y aquel contenido que era señalado por más dedos, tenía grandes posibilidades de ser el más relevante.

Para mejorar el procedimiento o "algoritmo" de búsqueda, Larry y Sergey resolvieron que lo mejor era dar a cada enlace un peso determinado, construido con una medida similar: un enlace tendría tanto más peso, cuantos más enlaces entrantes tuviese la página que lo originaba. Es decir: si una página que recibe muchos enlaces entrantes vincula a otra para un término determinado, su "voto" valdrá más que el de una página recién creada o con pocos enlaces entrantes. Para ello, crearon el denominado PageRank, una escala de cero a diez en función, principalmente, del número de enlaces entrantes a una página para un término determinado El PageRank de una página puede ser consultado, por ejemplo, mediante la barra de Google, o mediante diversas herramientas que se añaden a navegadores como Firefox, como SearchStatus u otros.. Con el tiempo, el algoritmo de Google se ha ido complicando, introduciendo cada vez un mayor número de criterios, medidas, correcciones y excepciones. A día de hoy, el famoso algoritmo es como el mito de la fórmula de la Coca Cola: muy poca gente lo conoce, entre otras cosas para evitar que sea sencillo jugar a trucar su funcionamiento, pero sobre todo, para proporcionar un resultado lo más relevante posible. Algunos factores, tales como el hecho de que una página esté bien construida y sea fácilmente analizable por las arañas de búsqueda, mejoran la puntuación de la misma. También lo hace el que el término buscado esté incluido en la dirección o URL de la página, o destacado en forma de titular en la misma. Existen una infinidad de criterios, como la frecuencia de actualización o la densidad de enlaces, que tienen igualmente su peso determinado. Pero la esencia no cambia: cuando una página aparece en los primeros lugares en los llamados "resultados naturales" de la búsqueda de Google para un término concreto, es porque otras páginas vinculan a ella con ese término.

Por lo general, la mayor parte de los usuarios tienden a creer que lo que hace que una página aparezca en los primeros resultados de Google es el hecho de que tenga un gran número de visitas. No es así. El número de visitas no es causa, sino consecuencia. Por el hecho de aparecer en los primeros resultados de Google para un término muy buscado, una página puede llegar a obtener un gran cantidad de tráfico, pero no al revés. La mayor parte de los usuarios no expertos tienden a revertir ese vínculo causal, lo que les lleva a pensar cosas como que si llegan muchos visitantes a su página, Google pasará a tenerlos en mejor consideración. Tampoco es extraña la confusión con el modelo económico: muchos usuarios preguntan a menudo cuánto tienen que pagar a Google para que les ponga de primeros en el resultado de una búsqueda determinada, y se manifiestan dubitativos y desconfiados cuando les aseguran que los resultados de las búsquedas son, como dice el pasodoble español, "como el cariño verdadero, que ni se compra ni se vende". La confusión, en este caso, proviene de dos cuestiones: por un lado, el hecho de que muchos de los motores de búsqueda anteriores a Google funcionasen así, vendiendo los resultados más destacados de cada palabra. Por otro, el que la propia Google sí venda publicidad en determinadas posiciones de sus páginas de resultados, aunque no mezcle ésta con los resultados naturales de la búsqueda.

Actualmente, Google obtiene la inmensa mayoría de sus ingresos de una sola fuente: la publicidad. Sin embargo, la publicidad que Google hace no formaba parte de la idea de negocio original que llevó a Larry y a Sergey a abandonar su doctorado y lanzarse a crear Google: se les ocurrió más adelante. Cuando acuñaron la idea, tuvieron en cuenta que tenían entre manos un servicio que podría alcanzar una gran popularidad, pero no tenían claro en su cabeza como rentabilizarlo, como convertirlo en un verdadero negocio. De hecho, su primera idea fue vender el motor de búsquedas a aquellos que lo pudieran necesitar: empresas que quisieran ofrecer resultados de búsquedas en sus páginas, periódicos, catálogos, etc. Entre sus primeros clientes, podemos encontrar publicaciones como El Mundo o portales como Yahoo!, que ofrecían búsquedas jerarquizadas, pero no tenían un buen sistema para hacer búsquedas por palabra clave todo a lo largo de sus páginas. En Yahoo!, que contrariamente a lo que muchos piensan no era un buscador sino un índice, los usuarios no tecleaban palabras, sino que iban señalando lo que buscaban mediante secuencias de clics: si quería un hotel en Roma, me iba a Viajes, después a Italia, seguidamente a Roma, y en las opciones de la página correspondiente a Roma, escogía Hoteles, lo que generaba una lista. En un buscador, en cambio, tecleo "hoteles Roma", y la lista se genera ante mí. Para Yahoo!, poder ofrecer un sistema de búsqueda era un servicio más para sus usuarios, y estaba dispuesta a pagar a Google en función del uso de dicho motor. Sin duda, un negocio, pero muchísimo más pequeño que el que Google fue capaz de encontrar con la publicidad.

La idea de la publicidad contextual (segmentada en función de lo que el usuario ha introducido y de la página de búsqueda que ha generado) no se le ocurrió a Google. En realidad, proviene de otra empresa, llamada Goto.com, posteriormente rebautizada como Overture, y que finalmente fue adquirida por Yahoo! y vuelta a bautizar como Yahoo! Search Marketing. En su momento, Overture llevó a los tribunales a Google por haber copiado la idea de subastar anuncios en los resultados de las búsquedas. El caso, tras una dura batalla legal, acabó en un pacto extrajudicial en Agosto de 2004 coincidiendo con la salida a bolsa de Google, que pagó a Yahoo! 2.7 millones de acciones (entre $260 y $290 millones) a cambio de una licencia perpetua de las tecnologías en cuestión.

¿En qué consistía la idea en cuestión? En primer lugar, en un respeto cuasirreligioso a los resultados de la búsqueda: estos debían presentarse intocables, procedentes del algoritmo, sin alteración ni intervención alguna. Sin embargo, la columna de la derecha de la página, encabezada como "Resultados patrocinados", provenía de otro proceso: la subasta de la palabra o palabras utilizadas en la búsqueda entre los posibles anunciantes interesados en adquirirla. La idea de "adquirir una palabra" resulta cuando menos, chocante: las palabras no son de Google, son de todos. El lenguaje es un patrimonio común, ¿cómo puede venderse una palabra? Sin embargo, la cuestión tiene mucho sentido: para un anunciante, ofrecer sus productos o servicios precisamente a quienes se ha interesado por localizarlos a partir de la búsqueda de una palabra determinada puede ser una proposición netamente ganadora. Si unimos a ésto el hecho de que dicho anunciante puja ofreciendo una cantidad por cada clic que el usuario hace en su anuncio, pero que no tiene que pagar nada si no se genera clic alguno, la idea resulta más provocativa todavía: lo que en realidad se ofrece es pagar únicamente cuando la atención generada se convierte en una acción, en alguien que, a partir de la acción de buscar, aterriza en nuestra página.

La mejor analogía puede ser la de un autobús: imaginemos un conductor de autobús tan intuitivo, que es capaz de leer en la mirada de la gente que ve por la calle lo que están deseando comprar. Cada mañana, nuestro hábil conductor sale con su autobús, lo llena de personas interesadas en comprar una cámara digital, y cuando lo tiene lleno, detiene el autobús en la puerta de una tienda especializada en la venta de cámaras digitales. Abre la puerta, y cobra a la tienda una cantidad en función del número de personas que salen de su autobús y entran en ella. Que compren o no, que compren mucho o que compren poco, es problema de la tienda, no del conductor del autobús. Él se limita a traer las visitas y asegurar que están interesadas en ese artículo. Si tiene usted algún tipo de tienda, piense si no pagaría por algo así.

El sistema, por supuesto, necesita algunos ajustes: es preciso evitar, por ejemplo, que alguien adquiera las palabras más habituales en las búsquedas y se limite a aparecer a la derecha, pero sin obtener ningún clic porque sus anuncios son en realidad irrelevantes para los usuarios. Una conducta así mantendría ocupadas las posiciones publicitarias, pero no sería buena ni para el usuario, que vería como esa publicidad no le proporciona lo que busca, ni para Google, que no cobraría nada porque no se generarían clics. Para evitarla, la compañía introduce una puntuación en función de la relevancia de los anuncios: si un anuncio recibe un porcentaje elevado de clics, es considerado relevante, y obtiene un plus que lo eleva en su posicionamiento a la derecha (las posiciones más altas son las mejores). Por el contrario, si un anuncio no recibe clics, irá descendiendo hasta desaparecer, aunque esté dispuesto a pagar hipotéticamente mucho por unos clics que, en realidad, nunca se producen. De hecho, Google considera los resultados publicitarios como un servicio para el usuario: han de ser relevantes, y por ello no está en la primera posición necesariamente el que más paga. La introducción del concepto de "quality score" o "puntuación por calidad" responde precisamente a que aquellos enlaces patrocinados que más relevancia ofrecen al usuario puedan estar en una mejor posición.

La puja por palabras no deja de tener sus aspectos polémicos. En principio, un usuario puede comprar cualquier palabra, a no ser que se trate de una marca registrada cuyo propietario haya excluido específicamente. Se puede comprar el genérico de los productos o servicios que uno vende, el nombre de empresas de la competencia, o cualquier palabra relacionada dentro de un amplísimo abanico conceptual. Típicamente, las palabras más obvias y más genéricas suelen ser caras, mientras que muchas palabras o combinaciones de palabras no tan intuitivas pueden ser baratas y brindar buenos resultados.

El resultado es un sistema denominado Adwords, que permite que prácticamente cualquiera pueda acceder a hacer publicidad. Antes, la publicidad era generalmente un juego para empresas grandes, que podían superar la barrera de entrada solicitada por los soportes. Ahora, cualquier empresa puede probar a anunciarse con las palabras que considere oportunas, y pagar solo cuando sus anuncios generan una visita a su web. En mi trabajo como profesor he visto alumnos que utilizaban los vales promocionales de cincuenta euros regalados por Google como parte de una clase práctica para anunciarse a sí mismos comprando como palabras clave los nombres de las empresas en las que les gustaría trabajar: un anuncio para que lo vea uno, que anuncia un producto único con nombre y apellidos. Si eso no es especialización y disparo con mira telescópica, pocas cosas lo son.

Con Adwords como forma de generar ingresos, la estrategia debería ser incrementar la cantidad de páginas en las que poner anuncios, razón por la que dichas páginas se denominan en este negocio "inventario". Para incrementar su inventario, Google fue creando cada vez más propiedades: empezamos a ver un número cada vez mayor de servicios. Blogger, iGoogle, Gmail, Google Finance, Google Books, Google Maps, YouTube y toda una creciente pléyade de páginas con nuevas prestaciones destinadas atraer a una audiencia cada vez mayor. En muchas de estas páginas, Google podía mostrar publicidad de una manera similar a como lo hacía en el buscador Google no mostraba publicidad en todas sus páginas (en Google News, por ejemplo, no lo hacía), o bien rediseñaba el tipo de publicidad adecuándola al tipo de página, como en el caso de sus productos geográficos, Google Maps y Google Earth., lo que tenía el efecto de ir incrementando el inventario disponible. Es importante tener en cuenta que todo el inventario de Google es completamente dinámico: mientras una empresa de televisión o de vallas publicitarias tiene un inventario determinado, y una vez que lo ocupa, todos los que tienen oportunidad de verlo ven exactamente lo mismo, en Google la realidad es justamente la contraria. Si dos personas entran en el buscador o en su correo de Gmail, verán anuncios diferentes en función de toda una serie de parámetros obtenidos de los términos de búsqueda, del contenido de su correo, de su dirección IP, etc. Con respecto a la televisión, reina tradicional de los medios publicitarios, la comparación es durísima: mientras Google es capaz de reconocer a sus usuarios y servirles publicidad en función de sus características y deseos, la televisión es una vieja dama sorda: no escucha nada, y simplemente pone anuncios sin importarle demasiado quién está al otro lado de la pantalla.

Sin embargo, el avance más drástico se obtuvo con la prolongación natural de Adwords: el programa AdSense, destinado a que cualquier página pudiese destinar un espacio a publicidad administrada por Google en función del contenido de la página. La cuestión resultaba perfectamente lógica: dado que Google ya había indexado la página, y conocía por tanto su contenido, hacer una correspondencia de dichos contenidos con las pujas de los anunciantes por las palabras relacionadas era algo relativamente sencillo, y que pasaba a incrementar el inventario en el que Google podía poner anuncios hasta hacerlo prácticamente ilimitado, con un crecimiento casi paralelo al de la web. Cada vez que un usuario generaba un clic en un anuncio en una página de un tercero, los ingresos derivados de dicho clic se repartían entre Google y el propietario de la página en cuestión, lo que permitía que personas que jamás habían tenido ingresos en concepto de publicidad, pasasen a ingresar pequeñas cantidades en función de su popularidad. Si algo puede decirse del desarrollo de negocio de Google, es que ha sido capaz de democratizar en gran medida la publicidad: cualquier empresa, por pequeña que sea, puede hacer publicidad, y cualquier página puede convertirse en un soporte para la misma.

Por otro lado, resulta sumamente interesante plantearse cuál es realmente nuestra relación con Google: ¿qué somos con respecto a la empresa? La mayor parte de los usuarios de Google sentiría la tentación de definirse a sí mismos como "clientes", dado que ellos son quienes libremente toman la decisión de buscar en Google o hacerlo en otra página. Sin embargo, la verdad es que, por lo general, los usuarios no pagamos nada a Google por sus servicios, mientras que existe otra parte, los anunciantes, que sí lo hacen. Si consideramos a los anunciantes como clientes, ¿qué papel queda reservado para nosotros, los usuarios? La respuesta no es sencilla ni inmediata: los usuarios, o mejor, la atención de los usuarios, es la materia prima que Google utiliza para nutrirse. En realidad, Google es un experto en generar la atención de los usuarios hacia unos contenidos determinados (que en raras ocasiones produce realmente y que provienen, en realidad, del procesamiento de información de terceros) y, sobre todo, en segmentar dicha atención, en ordenarla para poderla ofrecer a los anunciantes de una manera que resulte manejable para éstos. Cada vez que situamos un vínculo en nuestras páginas, cada vez que hacemos clic, cada vez que buscamos o utilizamos sus herramientas, estamos trabajando para Google, generando un flujo de atención que la empresa es capaz de convertir en un flujo económico. La atención es la moneda con la que pagamos a Google los servicios que nos ofrece aparentemente gratis. En la práctica, si los servicios no fuesen buenos, no nos interesaría. pero mientras buscar en Google ofrezca mejores resultados que buscar en otro buscador, el sistema sigue funcionando, y lo hace además con soberbios resultados.

La salida a bolsa de Google el 19 de agosto de 2004 fue una de las más populares y de éxito más rotundo de la época. Las acciones salieron al mercado en $85, y cerraron por encima de $108, convirtiendo en millonarios sobre el papel a muchos empleados de la compañía y dotando a ésta de un fenomenal músculo financiero. Con los fondos obtenidos, Google intensificó mucho sus adquisiciones: además de adquisiciones anteriores que se convirtieron en un fuerte impulso para el desarrollo de la llamada "web social", como Blogger, compró también empresas como Keyhole, dedicada a llevar a la red mapas de todo el mundo, o unos dos años después, YouTube, una pequeña startup que ofrecía una herramienta para que los usuarios pudiesen subir vídeos a la red. Algunas de estas adquisiciones han contribuido en gran medida a definir la web que vivimos hoy: la inyección de fondos en Pyra Labs, creadora original de Blogger, conllevó un desarrollo fortísimo del fenómeno blog tal y como lo conocemos. Google Earth y Google Maps adquirieron una enorme popularidad y han convertido la web en algo geosensible, que muchísimas personas utilizan para ver el mundo desde arriba o desde la calle (Street View), o llevan en dispositivos móviles como iPhone, Android o BlackBerry para moverse por el mundo. El reciente anuncio de la inclusión de instrucciones de navegación en los teléfonos móviles con Android fue suficiente como para provocar descensos en la cotización de más del 20% en algunas de las compañías líderes en la industria del GPS, como Garmin o TomTom: Google se ha convertido en una empresa tan poderosa, que cualquier movimiento o anuncio es susceptible de tener una influencia desmesurada. YouTube ha cambiado la forma en la que accedemos y utilizamos los contenidos en video: toda una generación, acostumbrada a acceder a cualquier contenido audiovisual a golpe de clic, completamente a demanda del usuario. En el momento de escribirse este libro, YouTube servía más de mil millones de visualizaciones de vídeo cada día, y cada minuto, los usuarios subían a la plataforma más de veinte horas de contenidos. YouTube se ha convertido en el repositorio más grande de contenidos jamás construido por el hombre. Haga la prueba: entre en YouTube, y busque una canción determinada, una serie que veía en la televisión cuando era pequeño, un lugar del mundo que haya visitado. La sensación de abundancia resulta casi mareante.

Pero la publicidad, pese a representar sin duda la fuente de ingresos más significativa de Google, no es la única. En realidad, los desarrollos de la compañía apuntan a un futuro mucho más ambicioso: extrapolar su modelo de servicios a prácticamente todo lo imaginable. El desarrollo de Google Apps, una suite de herramientas en la nube que incluye un proceso de textos, una hoja de cálculo y un programa de presentaciones sencillos y la integra con otras herramientas de la compañía, como el correo de GMail o la agenda de Google Calendar, pretende cambiar la forma de trabajar de los usuarios para adaptarla a la nueva realidad de un universo multidispositivo y con conectividad cada vez más ubicua: en lugar de utilizar herramientas complejas, pesadas y con muchísimas prestaciones de las que los usuarios llegan a utilizar como mucho un 5%, propone un esquema de herramientas básicas, pero que pueden utilizarse desde cualquier ordenador. Y sobre todo, que mejoran sobremanera el trabajo colaborativo. En el esquema del siglo pasado, ordenador-céntrico, un usuario creaba un documento en una máquina, y si quería colaborar con otro, debía generar una copia de dicho documento, con todo lo que ello conlleva: a partir del momento en que tenemos dos copias de un mismo documento, cada una pasa a tener una existencia independiente, a evolucionar por su cuenta en manos de dos personas diferentes, que después tienen, lógicamente, que ponerlo en común mediante herramientas tan absurdas y de uso tan incómodo como el control de versiones. Cuando un usuario quería continuar un documento en otro ordenador, debía meterlo como fichero adjunto en un correo electrónico, y enviárselo a si mismo: algunas personas tenían tanto correo de sí mismos a sí mismos, que parecían auténticos esquizofrénicos digitales.

En su lugar, Google propone un trabajo red-céntrico: el documento tiene una única existencia en un servidor, el autor envía invitaciones con diferentes niveles de privilegios a aquellas personas que deben recibirlas, y todos trabajan sobre el mismo archivo, que almacena los cambios, permite ver el trabajo de los otros colaboradores en tiempo real - puede verse incluso el texto apareciendo en una zona determinada - y revertir a una versión anterior si es preciso. La propuesta, que ha seducido ya a más de dos millones de empresas de todo el mundo que pagan unos cincuenta dólares por usuario y año, se adapta mucho mejor al esquema de trabajo actual: una persona puede empezar un documento en el ordenador fijo de su despacho, seguirlo en su portátil, en el de su casa o en el de casa de su suegra, y dar entrada a colaboradores sin ningún tipo de problemas. Este libro que tiene entre manos está escrito íntegramente sobre Google Docs: durante los meses que duró su redacción, trabajé en muy diversos sitios y ordenadores, y mi editor pudo en cada momento ver cuál era la situación de cada capítulo o introducir correcciones en los mismos con total control por mi parte. Hay partes de este libro escritas en Majadahonda, en mi despacho de María de Molina en Madrid, en un hotel en San Francisco durante una tormenta que desaconsejaba salir a la calle, en un avión cruzando el Atlántico, en mi casa de La Coruña y en el Balneario de Mondariz, a cuyo relajante entorno acudí a terminarlo, pero a pesar de los cambios de lugar y de máquina, cada archivo siempre fue único, sin generar ningún problema de consistencia. Y para mi editor, supuso la tranquilidad de poder ver el progreso del libro en cada momento.

En paralelo, Google ha seguido desarrollando piezas en segmentos muy importantes: de cara al mundo de la movilidad, ha desarrollado Android, un Linux adaptado a teléfonos móviles, y lo ha hecho utilizando una licencia Apache, que cualquier fabricante de terminales puede tomar, modificar a su gusto, pero sin estar obligado a devolver las modificaciones a la comunidad, como ocurre con muchas otras licencias de software libre. Esto permite que Android se convierta en una plataforma, en un ecosistema sobre el que muchos fabricantes pueden competir con sus diferentes terminales y versiones. En el momento de escribir este libro, Android había seducido ya a algunos de los fabricantes más importantes del mundo, tales como HTC, Huawei, Lenovo, LG, Motorola, Samsung o Sony Ericsson, convirtiéndose en una de las plataformas más pujantes a la hora de competir contra el iPhone de Apple o el BlackBerry de RIM en el segmento de los llamados smartphones. Para máquinas algo más grandes, como los llamados netbooks, Google propone el desarrollo de un sistema operativo partiendo de su navegador, Chrome, denominado Chrome OS, que viene a ser esa mínima capa necesaria para que la máquina se conecte y gestione la conectividad con la oferta de la empresa en la nube.

En otros ámbitos, las líneas en las que Google trabaja han podido representar auténticos cambios conceptuales en cosas tan básicas como la manera en que nos comunicamos o trabajamos: es el caso de Google Wave, una herramienta de colaboración y comunicación capaz de combinar correo electrónico con mensajería instantánea, herramientas multimedia e integración con cualquier tipo de dato dentro de un navegador. Dos personas trabajando dentro de Wave tenían la sensación de estar prácticamente en la misma habitación: cada uno veía escribir al otro, podía corregir sus textos, puntualizarlos como en una conversación, y añadir cualquier elemento imaginable: frente a los métodos tradicionales de trabajo mediante correo electrónico y archivos adjuntos, Wave planteaba un nivel de productividad y eficiencia del que resultaba difícil pensar que las empresas no fuesen capaces de extraer ventajas competitivas (y si comparamos con esas empresas en las que todavía se trabaja con papeles metidos en sobres, es como imaginarse a un Cro-Magnon golpeando una piedra para tallar una flecha). Sin embargo, era posiblemente un producto demasiado adelantado para su tiempo: tras experimentar una discreta adopción, Google terminó cerrando Wave, convirtiéndolo en proyecto de código abierto, y portando muchas de sus funciones a otros productos.

La estrategia de Google es, sin duda, una de las mejor adaptadas a la evolución definida por la tecnología, pero esto no resulta especialmente extraño: ha conseguido ser una parte fundamental en su definición. El éxito de la oferta de Google en muchos aspectos es arrollador: en España, por ejemplo, tiene más de un 96% de cuota de mercado en búsquedas en la web. Es líder en todos los países del mundo salvo Corea del Sur, Rusia y Japón, en los que hay competidores locales muy implantados, y algunas de sus adquisiciones, como la de la agencia de publicidad digital DoubleClick o el intento de alianza con Yahoo! han sido cuidadosamente inspeccionados por la legislación antimonopolio. A la compañía fundada por Graham Bell, AT&T, le llevó noventa y cuatro años toparse con unas leyes antimonopolio que la obligaron a escindirse en las Baby Bells. Ese mismo proceso tuvo lugar en IBM en 1969, cuarenta y cinco años después de su fundación (con distinto resultado: la compañía pudo mantener su actividad), mientras que en el caso de Microsoft, sucedió en el 2000, veinticinco años después de la constitución de la compañía. En el caso de Google, la primera inspección por parte de las autoridades antimonopolio fue debida a la adquisición de DoubleClick en 2007, tan solo ocho años después de haber sido fundada.

Parece evidente que la tecnología es un factor capaz de generar ventajas competitivas de una forma cada vez más rápida y consistente, y que cuando una empresa logra un dominio tan importante en algunos aspectos, debe ser objeto de un cierto control que evite la restricción de la competencia. En este sentido, Google no es una excepción: la visibilidad que Google tiene a día de hoy sobre los patrones de navegación en la red es comparable a la del "ojo de Horus" de los antiguos egipcios, el "ojo que todo lo ve". Mediante herramientas como Analytics, AdSense o DoubleClick es capaz de estar presente en casi un 90% de los sitios web de la red, muchos de los cuales comparten sus datos con la empresa con el fin de tener acceso a análisis más potentes. La compra de DoubleClick en abril de 2007 colocó a la empresa en una posición de dominio del mercado de la publicidad en la red tan desmesurada, que para que una compañía en, por ejemplo, el mundo financiero, igualase la concentración producida por la adquisición de DoubleClick por Google, debería poseer nada menos que los quince mayores bancos y gestores de patrimonios de Wall Street, alrededor del 60% de todos los hedge funds y private equities, las bolsas de Londres y Nueva York, los dos proveedores más importantes de información financiera (Bloomberg y FactSet), dos de los tres proveedores norteamericanos de perfiles de crédito (Equifax y Experian), y en torno al 60% de los datos completos de consumidores de la Reserva Federal y del Censo de los Estados Unidos. Algo, por supuesto, completamente impensable desde un punto de vista de la economía tradicional, y que sin embargo fue aprobado por las autoridades reguladoras norteamericanas y europeas dentro de los plazos razonables para este tipo de operaciones. Su siguiente intento de expansión, un acuerdo con Yahoo!, fue sin embargo mal recibido por el regulador norteamericano, y la compañía se retiró de la operación para evitar un revés legislativo.

Uno de los temas más frecuentemente reprochados a Google es la acusación de ser "un monstruo de la privacidad", una amenaza enorme que sabe más de las personas que las personas mismas. La acusación proviene del mismo modelo de negocio de la compañía, un infomediario que, como hemos comentado anteriormente, permite a los usuarios pagar por los servicios que utilizan con la moneda de su atención. Esta atención, convenientemente procesada y analizada, es el producto que Google revende a sus anunciantes a cambio de cuantiosos beneficios. Como consecuencia, la compañía acaba acumulando una gran cantidad de información de sus usuarios, información que, lógicamente custodia con sumo cuidado. Una de las consecuencias de tal acúmulo de información debería ser, si todo funcionase como debe, que los usuarios recibiesen una publicidad cada vez mejor segmentada, mejor adaptada a sus intereses. ¿Quién no estaría contento de recibir menos publicidad irrelevante y, en su lugar, más de la que es posible que le interese? Por supuesto, el hecho de que la compañía sepa mucho de cada usuario no impide que dicho usuario pueda "desprenderse de dicho pasado" en un momento dado: basta entrar en los servicios de la compañía desde un navegador con las opciones de privacidad activadas (tanto Firefox como Safari, Chrome, Opera o Explorer cuentan con dicha opción de navegación anónima) para pasar a ser un usuario completamente anónimo.

Lo importante es entender el manejo de la privacidad por parte de Google como una ecuación de sostenibilidad: si un determinado porcentaje de usuarios de Google se sintiesen intrínsecamente incómodos debido al manejo de la privacidad que la compañía lleva a cabo, no pasaría mucho tiempo hasta que dichos usuarios saliesen por la puerta con destino a otros servicios proporcionados por otras compañías que entendiesen menos intrusivas. La respuesta de Google ante tales preocupaciones ha sido siempre la transparencia: en todo momento, un usuario puede entrar en su perfil e historial, ver lo que la compañía sabe de su persona, y eliminar o revocar los permisos y la información conveniente. La diferencia entre Google y muchas otras compañías que también manejan información de sus usuarios es que en el caso de Google, podemos saber de qué información se trata, y gestionarla con relativa facilidad.

Sobre la condición de monopolio de Google habría mucho que escribir: dominar un mercado de forma clara no implica necesariamente abusar de dicho dominio, y por el momento, el único mercado en el que Google verdaderamente ejerce un dominio es el de la publicidad relacionada con las búsquedas, en la que ostenta una fuerte supremacía apoyada en la cuota de mercado de su buscador. Sin embargo, hablamos de un mercado dinámico y, sobre todo, caprichoso: un nuevo buscador capaz de proponer un esquema nuevo de relevancia podría hacer que abandonásemos a Google por otro con la misma velocidad con la que en su momento decidimos abandonar a Altavista por Google. Sin duda, Google es a día de hoy uno de los actores más destacados en el panorama tecnológico, y sus movimientos son seguidos por muchos: muchas empresas aspiran a convertirse en objetivos de adquisición, al tiempo que otras la critican por la invasión de sus terrenos tradicionales. Como gigante que es, Google tiene necesariamente que moverse con cuidado si no quiere ver sus actividades y crecimiento dificultados. Pero sin duda, nos hallamos ante una de las empresas más prometedoras y estratégicamente bien situadas de la historia de la tecnología, de las que más claramente marcan tendencias, y sin duda con una gran importancia de cara al futuro.

Dos personas trabajando dentro de Wave tenían la sensación de estar prácticamente en la misma habitación: cada uno veía escribir al otro, podía

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Pepe - Jul, 21 2011

Así visto, era genial

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¿qué papel queda reservado para nosotros, los usuarios?

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ELF - Jan, 26 2012

Hay quien piensa que si el producto es gratis el usuario no es el cliente, es el producto para el cliente real. En este caso, se podría entender que los usuarios somos el producto que Google ofrece a las empresas, o más bien su atención.

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Dos personas trabajando dentro de Wave tenían la sensación de estar prácticamente en la misma habitación: cada uno veía escribir al otro, podía corregir sus textos, puntualizarlos como en una conversación, y añadir cualquier elemento imaginable:
  • Pepe
    Así visto, era genial
    Posted Jul, 21 2011

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  • ELF
    Hay quien piensa que si el producto es gratis el usuario no es el cliente, es el producto para el cliente real. En este caso, se podría entender que los usuarios somos el producto que Google ofrece a las empresas, o más bien su atención.
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    Hay quien piensa que si el producto es gratis el usuario no es el cliente, es el producto para el cliente real. En este caso, se podría entender que los usuarios somos el producto que Google ofrece a las empresas, o más bien su atención.
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